DealflowBR #72

AI e Autenticidade das Pessoas, Desbravando o PMF e outros links sobre fundraising, investimento em empresas com 10x EV/Sales, e mais...

Dec 14, 2022

Bom dia!

Estou devendo escrever mais por aqui, mas é por alguns bons motivos no ambiente pessoal (virei Pai há alguns meses) e porque eu tenho escrito algumas coisas pela Astella.

Então, como sempre, gostaria de compartilhar o que tenho compartilhado por aí, para founders que ainda não tenham visto:

Sobre Buscar um Segmento Ideal para o seu PMF

Recentemente, escrevi e publiquei no Astella Matrix um texto sobre Segmentação e como desenvolver a dimensão do Mercado/ICP dentro da construção da Unidade Atômica de Crescimento de uma Startup early-stage. Eu gosto muito da ideia de segmentação porque traz o foco e, para uma busca de Product-Market Fit, entre o seu produto e seu mercado, é o caminho mais claro para se pivotar.

Desvendando o Product-Market Fit

Essa breve entrevista minha sobre PMF, saiu na Newsletter de Expert Knowledge da Astella - Quem ainda não assina, eu recomendo -, com a editoria da Juliana Baranovski, da Astella. Busquei trazer alguns aspectos mais práticos sobre PMF, que comento com founders no dia-a-dia.

Para ter um crescimento escalável e construir uma empresa relevante, eficiente e duradoura, é preciso Product-Market Fit e um modelo de crescimento sustentável. Quais são os principais indicadores de que o PMF foi encontrado?

O primeiro ponto que acreditamos ser primordial na busca deliberada pelo PMF, é desenvolver a sua unidade atômica de crescimento, o modelo mais eficiente da empresa escalar. Como foco, essa unidade deve ser catalisadora da inovação e das transformações daquele mercado e está diretamente ligada aos insights e decisões estratégicas da equipe fundadora sobre a construção dessa unidade. Por exemplo, qual segmento alvo escolher, a proposta de valor do produto, o modelo de captura de valor e máquinas de crescimento. Por isso é tão importante o time e suas experiências e "segredos" sobre aquele campo para interagir com aquele problema e mercado, e tomar as melhores decisões estratégicas.

Quando interajo com empresas que encontram um forte PMF, é claro que estão passando por um desafio de conseguir atender todos os clientes que estão pedindo para usar ou comprar a sua solução. Mas essa sensação pode ser algo efêmero ou trazer uma ambiguidade que não ajuda na forma de capturar o valor daquele mercado ou traz pragmatismo para construir a unidade de escala da empresa.

As melhores métricas que demonstram que encontrou o seu segmento ideal é a rápida adoção e ativação dos clientes. A métrica que demonstra um produto querido pelos clientes ou usuários é a retenção de uso. Para medir a Máquina de Vendas e o potencial de escala, métricas que demonstram são a Eficiência do Crescimento e os Unit Economics. Escrevemos um artigo sobre essas métricas e outras métricas para PMF. Clique aqui para ler.

Em relação às rodadas de captação, quando é necessário ter o PMF estabelecido?

Importante dizer que isso varia de acordo com perspectiva e expectativas de diferentes gestoras.

Nós acreditamos que a empresa deve ter clareza do seu Product-Market Fit depois da rodada Pre-Seed, para que a rodada Seed seja capaz de replicar o modelo e buscar as eficiências do crescimento.

Dentro do desenvolvimento de uma Startup de crescimento veloz e eficiente, podemos simplificar cada rodada e seu grande milestones estrutural como:

Pre-seed: Da descoberta de mercado e produto até o momento de pós-lançamento do produto. O capital levantado no Pre-seed é destinado para buscar construir o produto e desenvolver a primeira unidade de crescimento da Startup. Um milestone que demonstra o sucesso é a comprovação do product-market fit. O foco tem que estar em lançar um produto que tenha uma adoção e uso forte para a escala. Leia mais aqui.

Seed: Produto lançado e os primeiros cohortes do ICP usando o produto. Já tem a primeira máquina e as principais hipóteses de crescimento na escala. Nessa rodada, o intuito é buscar escala e replicabilidade da unidade atômica de crescimento. Leia sobre esse estágio aqui.

Qual é o principal erro das startups brasileiras na busca pelo PMF?

Acredito ser a (i) falta de foco e (ii) não pensar em eficiência nas decisões estratégicas da unidade de crescimento são as principais falhas em startups pré-PMF.

Sobre o foco, geralmente vem dos founders de atender aquela iniciativa que se comprometeu e não deu certo, e ainda têm amarras, o que coloca peso para a unidade de crescimento tomar novos rumos.

Alguns exemplos que geram essa falta de foco:

Atender um público diferente do ICP.
Uma empresa com tração em um produto para SMB e uma máquina de vendas low-touch, mas atende uma grande Enterprise, pois ali tem um contrato gordo mas flat.
Mais de um canal de distribuição, que não tenha o fit ideal com o produto*
Uma equipe de produto e venda muito grande *

Para focar, é preciso ter coragem para abrir mão de coisas que trazem peso para a unidade atômica de crescimento.

Sobre eficiência, geralmente a falha vem da pressa em comprovar um primeiro modelo para a aposta que já gera algum resultado, e por isso parar de investir em possibilidades de maior potencial. E, em seguida, pelo acaso, entende que outros caminhos são melhores, porém acaba vendo que fica difícil de pivotar pelo histórico e estrutura complexa que carrega.

Um exemplo clássico é o de buscar o crescimento pela forma mais fácil e ir para mídia paga porque é um 'low-hanging fruit' e postergar a construção de um pilar estrutural chave na unidade de crescimento, que seria um canal de distribuição escalável e que atenda o crescimento esperado das empresas para os próximos (cerca de) $10 milhões de ARR. Quando vai construir o canal, o CAC já é tão alto que afeta o crescimento e a estrutura para atender grande, que não há capital para investir no canal escalável.

É importante lembrar que na rota de empresas do 2T3D - que vão de $1mn a $100 milhões de ARR em cinco anos -, no momento que começa a crescer, a tração se torna mais importante quanto mais o tempo passa e a empresa evolui. Para isso, a direção vem antes da velocidade. Dito isso, é importante iterar ao máximo para encontrar o PMF e definir a unidade atômica de crescimento que gere uma vantagem radicalmente diferenciada do produto e que traga o crescimento veloz e sustentável.

Quais são as suas principais fontes de conhecimento para estudar sobre o assunto?

Gosto muito da forma como o Andy Rachleff, Wealthfront e Benchmark Capital. De forma mais pragmática, a gestora Tribe Capital traz sempre bom post de discussão e análises quantitativas sobre Product-Market Fit.

Sobre livros, eu recomendo os clássicos que trazem os melhores frameworks que são Four Steps to Epiphany, do Steve Blank, Crossing The Chasm, de Geoffrey Moore e o The Lean Product Playbook, de Dan Olsen.

De uma forma prática, recomendo a conversa do nosso sócio, Edson Rigonatti, com os founders da Omie, Sallve e Cayena, sobre os desafios e a construção do PMF. Esse conteúdo faz parte do nosso Playbook de PMF, que contém diversas outras referências para buscar a unidade atômica de crescimento e encontrar o PMF.

Evento: Como será o mercado de VC em 2023? 🔮

Vou participar de um bate-papo, junto com o Gustavo Brigatto (founder da Startups.com.br), em evento da WOW Aceleradora de Startups , sobre as expectativas para o mercado de VC em 2023. A participação é gratuita com inscrição por este link.

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O ChatGPT, a nova era do AI e o conhecimento

A seguir, tem um pouco do que tenho pensado recentemente sobre a onda de AI e ChatGPT, e toda a incrível capacidade dos modelos de Inteligência Artificial. Longe de ter uma conclusão.

Nos últimos dois anos, um dos grandes temas dentro da produção de conteúdo e conhecimento online foi o “do Web2 para Web3”.

How to get started with Web3 [15 FREE Resources]

No mundo de Web2, foi possível “Escrever e Ler” o que queria, com o conteúdo gerado por usuários para usuários, onde plataformas davam ferramentas e distribuição para que pudessem escrever seu próprio conteúdo. Então veio a Web3 com a proposta de “Escrever, Ler e ter o ownership daquele ativo” de conhecimento ou conteúdo que tem algum valor.

Dentro da Teoria e Estudos do Conhecimento, se diz que o sujeito não pode possuir conhecimento se ele é incapaz de citar a evidência que justifica sua crença quando desafiado. E, ainda, o sujeito que sabe de tal coisa, ele deve saber que sabe de tal coisa.

Agora, em um futuro bem próximo, com ferramentas de AI construídas a partir da OpenAI, como ChatGPT, a construção de conhecimento está se afastando do ser humano, e o esforço e custo de criar um conteúdo será praticamente zero para o usuário e aplicações.

Então, penso sobre a autenticidade e o poder dos indivíduos no futuro do conhecimento. Será que esses conteúdos têm valor e autenticidade para terem um ownership?

O Google, junto com conteúdos gerados por usuários, subiram o patamar do acesso ao conhecimento há quase duas décadas, através dos conteúdos gerados pelos usuários. Lembro que naquela época as pessoas tinham receio de que ninguem precisava saber de nada mais, que o Google iria responder tudo. Isso aconteceu, mas também a expansão e aceleração da construção do conhecimento. Agora devemos ver uma nova revolução.

No curto prazo, acredito que os produtores de conteúdo terão que personificar ao máximo a relação do conteúdo com o usuário e ter uma linguagem própria.

No médio e longo prazo eu gosto da tese da Web3 e a sua tese de ownership e de empoderamento dos indivíduos. Acho que pode ser uma boa oportunidade para normalizar e incentivar a autenticidade.

Alguns post interessantes que eu tenho lido sobre essa última onda de AI:

(PS: Eu não usei o ChatGPT para esse post.)

Outras leituras interessantes:

PLG e o Open Cloud Report

Mais um belo report da Battery Ventures que vale compartilhar. O Open Cloud Report traz uma análise bem completa sobre o mercado de empresas Cloud e um compilado das melhores práticas recentes dessas empresas.

Gostei muito desse resumo sobre o PLG em relação aos outros modelos de vendas.

“Nobody Cares”

Esse é um belo texto, do Ben Horowitz, autor do The Hard Thing About Hard Things, postado em 2011, logo após a Crise Global Financeira. Tinha lido no passado, mas que me reencontrei com ele recentemente. Acho que vale recompartilhá-lo agora. Tem uma mensagem ‘dura’ para founders, mas muito importante para o (difícil) momento atual em tech/VC.

A história do SAFE

Leitura bem interessante sobre a história da concepção da SAFE, dentro do YCombinator, em 2014.

Construção de Relacionamento com VCs no Fundraising

Eu já tinha compartilhado algumas coisas sobre o Matt Mochary na DFBR #54 , coach de diversos empreendedores de tecnologia bem sucedidos do Vale do Silício. Ouvi ele no podcast do Lenny, e reacessei a sua bilbioteca de playbooks que ele compartilha com seus founders mentorados. Li esse sobre o Método de Relacionamento para Fundraising e achei muito bom. Traz um bom manual sobre relacionamento e uma parte mais humana do fundraising que, na minha visão, é pelo menos metade do caminho para o sucesso.

Empresas com múltiplo de receita maior que 10x podem ainda ser bons investimentos?

Sim, é possível. A newsletter da CloudJudgement respondeu a essa provocação, com uma análise interessante do retorno de empresas de tecnologia que atingiram 10x receita, na última década.

Gross Margin per Employee growth adjusted

Eu já gostava bastante da métrica de ARR por colaborador, que por ela é possível entender a eficiência das pessoas dentro de um organização e o quanto as operações, principalmente de produto, vendas, são escaláveis. Quanto maior uma empresa altamente escalável, melhor deverá ser esse indicador. Porém, ela é uma métrica mais utilizada em empresas SaaS, e é dificil compará-la entre modelos.

Então, recentemente, vi uma métrica similar que gostei bastante. Ela é um pouco mais complexa, mas que entra mais a fundo, mas que acho possível análisa-la entre diferente modelos. Trata-se da Margem Bruta por Colaborador, ajustada pelo crescimento.

Here’s how it works:
- 1. Take a company’s Gross profit (Revenue less Cost of Goods Sold)
- 2. Divide that by the number of employees they have on board (total headcount)
- 3. Multiply that by (1 + y/y revenue growth)

Boa semana!

Abraço,

Guilherme Lima (sobre mim)
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