DealflowBR #87 - Escolhendo a Sua Batalha e o Posicionamento de Produto
E mais, A Ciência do Acerto⚾, Conversas e Reuniões Produtivas, Playbook de Biz Dev e mais...
Olá, eu sou Guilherme, apoio fundadores em early-stage na Astella, gestora de VC brasileira.
Na DealflowBR, compartilho insights práticos sobre o que aprendo no dia a dia com founders e investidores, além de leituras essenciais sobre construção de empresas. Se quiser colaborar ou trocar ideias, me encontre no LinkedIn ou responda a este e-mail.
Escolhendo a Sua Batalha e o Posicionamento de Produto
Esse texto traz algumas coisas que aprendi vendo founders, do portfolio e quem tenho relacionamento, em navegarem pelo desafio de refletir e arquitetar o seu posicionamento, alguns conceitos e táticas do Edson Rigonatti (Fundador e GP da Astella). Para começar, o posicionamento é crucial como ponto de partida do seu GTM-fit e vejo que a aposta de um posicionamento é crucial para a escolha da guerra que irá lutar. Isso é um assunto relevante para founders que queiram criar negócios gigantes, porque você não consegue liderar uma categoria sem clareza do posicionamento e uma grande causa para se batalhar.
Em software, costumo ver o posicionamento do produto em relação a dois fatores principais. Primeiro, em relação à competição ou alternativas disponíveis para o consumidor, onde o produto pode ser posicionado contra um inimigo claro ou como uma alternativa ao status quo. Segundo, em relação ao contexto e ao processo do cliente para atingir seus objetivos, especialmente no B2B. Nesse caso, o posicionamento deve considerar o stack de tecnologia do cliente e a organização interna da equipe. Por exemplo, quem usa Zendesk provavelmente tem pelo menos 7 pessoas na equipe daquela área e ainda não contratou um analista de dados.
O posicionamento tem mais a ver com a forma que o cliente percebe, do que a algo que é instituído pela empresa, pois a percepção do cliente é praticamente incontrolável, mas como vou falar, é possível influenciar ou forjar com a mensagem e linguagem. Por isso é importante conhecer e definir as categorias de produto e linguagem do espaço do problema que está buscando solucionar. Com isso, é possível entender qual o campo de batalha que está se posicionamento para lutar e qual a percepção que o cliente tem do seu produto.
Indo para a analogia do supermercado, em qual gôndola do supermercado você vai estar? Para qual seção e corredor o consumidor vai para encontrar o seu produto? Por exemplo, pensando em produto de consumo de mercado, como um azeite exclusivo para cozinhar, em qual gondola seu produto vai estar? A de azeite ou a de óleo de cozinha? Como o cliente te percebe, como algo um óleo para cozinhar mais rico ou com um azeite mais pobre? Como você comunica isso? No mercado de software isso não é diferente, e a palavra de Categoria de Produto é a que melhor descreve esse conceito de gôndola e prateleiras.
Se o posicionamento não está claro, provavelmente a sua estratégia de GTM e processo de vendas deve estar enfrentando desafios como a dificuldade para converter novos prospects, ciclos de vendas longos, alto churn, algumas pedidas de feature “nada a ver”, pessoas sensíveis ao seu preço ou reclamando de preços muito alto.
Para definir o posicionamento e a categoria em produto de software, um dos frameworks mais fáceis de usar é o da April Dunford, do livro Obviously Awesome. Interessante, como a analogia do supermercado, ela sugere começar pelas alternativas.
Então, para começar a desenhar o seu posicionamento, é preciso mapear as alternativas consideradas pelos seus clientes alvo (para isso é necessário ter clareza e convicção do seu ICP). A partir disso é possível elencar as features e capacidades que você propõe, distinguindo o que te diferencia das alternativas e o que são considerados apostas para a sua indústria. Então, conectar essas features e capacidades ao seu valor, de forma tangível, para os clientes. Com isso, deve ser possível chegar ao segmento de perfil de cliente que se importa muito com esse valor. Isso deverá se desenvolver em uma definição de categoria de mercado("gondola) e mensagem cativante que conversa diretamente com as necessidades e desejos dos seus clientes alvo sobre seus valores e capacidades.
Como visto na quarta etapa do framework, é preciso compreender o perfil de cliente que se importa com o valor que o seu produto gera para eles, porque são eles que melhor sentem e percebem o seu produto como sendo o melhor.
A mensagem e linguagem é o que conecta o posicionamento ao mercado alvo.
A percepção de valor do seu produto está na mente do cliente, e essa percepção é o que realmente define o posicionamento na prática, impactando diretamente a eficácia da sua estratégia de Go-To-Market. Para vender de forma eficaz, é crucial articular uma mensagem clara e consistente, que ressoe com o entendimento do consumidor e ajude a moldar o seu posicionamento.
Isso exige uma compreensão profunda de como o cliente percebe o seu produto no dia a dia, e a capacidade de capturar, e documentar, a sua linguagem usada quando ele fala sobre o seu produto no mercado, de forma autêntica, sem forçá-loa comunicar algo de forma artificial. Esse processo de capturar e processar deve ser contínuo, alimentando e ajustando o posicionamento conforme necessário.
Uma tática para compreender a mensagem e a linguagem é criar uma tabela com os elementos de mercado e da proposta de valor, documentando as várias descrições dos clientes, e buscar o padrão que ressoe melhor o entendimento e melhor conversão ou ciclo de venda. Outra ideia prática é estudar a geração keywords de busca para que vem sobre como entender as palavras-chave usadas. Então, é possível também espelhar a linguagem padrão ou mais usada para descrever seu produto, e a que mais condiz com seus objetivos de marca, propósito e vendas. Esse esquema abaixo pode expandir em uma tabela para a avaliar e construir o posicionamento a partir desses componentes.
Por fim, assim como o processo de construção da unidade atômica de crescimento e Go-To-Market, o posicionamento é um processo de iteração e feedback loops, que se retroalimenta por meio da linguagem usada pelo cliente ao usar e perceber o seu produto. Da mesma forma, o posicionamento não é estático, evolui e se fortalece ao longo da maturidade do perfil de cliente e GTM, e exige foco e escopo segmentado no início. O posicionamento, com essas iterações com o cliente, se liderado por uma pessoa founder ou de product marketing, deve auxiliar a empresa a determinar, além do Posicionamento e Mensagem, o ICP, ferramentas e materiais de colateral de vendas, o preço e relações públicas.
Pílulas de Conhecimento
Estratégias de ponto de entrada do produto e GTM
Gosto bastante do conceito de Wedge (estratégia de entrada), pela importância para estratégia inicial de produto para seu GTM, principalmente em posicionamento, e por isso que vale um post maior que apenas essa nota. Esse post da Nfx é bem completo e prático sobre o que é o ponto de entrada da estratégia de uma Startup e alguns exemplos.
Entendo isso como o foco inicial quando o GTM. que geralmente ainda não tem a máquina de vendas estruturada - ou, gerando demanda por algum caso de uso simples e claro benefício muito grande do produto ou por viralização dentro de um segmento. É a estratégia de ponto de partida de GTM para gerar a velocidade inicial, por destravar restrições ou condições, para criar massa crítica para desenvolver o posicionamento e estratégia da empresa. Escolher um Wedge tem dois grandes critérios para escolher na minha visão: 1) encontrar uma proposta de valor simples e clara que o segmento necessita e 2) encontrar as restrições dentro das quais você e sua equipe podem entregar essa proposta de valor.
Importante ficar claro que, como eles explicam, isso é algo que geralmente não se sustenta no longo prazo, e tem que evolui para a visão inicial. Geralmente vejo ou escuto em pitch que são só o wedge (sem uma visão grande de longo prazo). Ou pitches que são só a visão, sem clareza da estratégia ou aposta inicial.
Esse post traz boa explicação e vários exemplos. Sobre Wedge:
"Uma "wedge" não é o mesmo que product-market fit, nem uma estratégia completa de go-to-market. Em vez disso, é uma escolha estratégica que permite desenvolver essas coisas ao longo do tempo. Sua "killer wedge" orienta sua empresa (seja em torno de uma funcionalidade ou de um segmento de mercado). Ela possibilita testar iniciativas, sabendo que os dados coletados são de alta qualidade e vão informar sua estratégia no futuro. (O oposto de se orientar em torno de uma "killer wedge" seria tentar ser tudo para todos, ou tentar absorver todos os tipos de feedback de um mercado amplo – ambos improváveis de gerar insights acionáveis)."
Tem varios tipo e exemplos no texto: https://www.nfx.com/post/finding-your-killer-wedge
Refletindo sobre Reuniões
Li dois trechos de artigos e livros recentemente com boas ideias sobre como refletir e organizar as reuniões, que nos ajuda com produtividade.
O primeiro, do General Partner da USV, gestora bem sucedida de NY. No seu artigo descreve sobre a relevância do tempo tomado em nosso dia a dia de trabalho. Ele divide as reuniões em grupo de Informação/Decisão, Geração de Ideias e, o que não conhecia, emoção. Os dois primeiros já é um método usado para pautar os participantes para reuniões mais produtivas e alcançar seus objetivos, mas de emoção é algo novo. A de emoção diz respeito ao seu apoio a pessoas CEO/Founders que, por ser sozinho, precisam de suporte emocional. Como investidor, no seu papel, é importante ajudar e confortar ou consolar founders nesse tipo de desafio do dia a dia.
O segundo, do livro Smooth Scaling: 20 Rituals to Build a Friction-Free Organization, que argumenta que conversas, geralmente em reuniões, são os inputs para decisões. Decisões tomadas em reuniões como, por exemplo, sobre funil de vendas, estoques, talentos e alocação de recursos, vão refletir na principais métricas das empresas (como receita, custos e margens). Porém, o autor argumenta que é estranho que não medimos o que moldou esses resultados, que é a qualidade das conversas que levaram a essas decisões(e as reuniões nas quais essas conversas acontecem). O tempo dos colaboradores, em reunião, é um custo difícil de acompanhar. Não estamos medindo nem o custo dessas reuniões, nem sua qualidade e eficácia.
Em um trecho do livro(traduzido online), o autor sugere que como fazer isso:
"O que torna um diálogo produtivo depende, é claro, do propósito e do tópico da conversa: brainstorming é diferente de resolução de problemas, que é diferente de coordenar planos de execução. No entanto, todos sabemos instintivamente se uma conversa foi produtiva. Pense nas últimas cinco reuniões em que você participou e pergunte a si mesmo quão valiosas elas foram. Tenho certeza de que você terá uma resposta clara, mesmo que a natureza dessas reuniões tenha sido diferente.
Demorei algum tempo para decifrar esse indicador intuitivo que todos nós temos, e aqui está o resultado:
Trabalhamos em uma questão importante? (Porque, mesmo uma ótima conversa não é tão produtiva se estamos falando sobre onde será o piquenique da empresa.)
Tivemos um propósito claro para a discussão? (Porque definir um propósito explícito nos ajuda a guiar a reunião para alcançá-lo.)
Aproveitamos a inteligência coletiva do grupo para gerar ideias e decisões que foram melhores do que poderíamos ter feito sozinhos? (Porque o pensamento coletivo leva a melhores resultados.)
Construímos um compromisso compartilhado com um curso de ação claro? (Porque clareza e compromisso levam à execução eficaz.)
Fizemos um bom progresso em relação ao tempo gasto? (Porque o tempo importa.)
Uma maneira simples de pensar sobre produtividade é perguntar a si mesmo: "Como nos saímos?" Se você sente que vocês—seja em dois ou em dez—fizeram um ótimo trabalho em abordar a questão em pauta e não demoraram mais do que o necessário, então provavelmente foi um diálogo produtivo."
A Ciência do Acerto - Baseball vs. Investimentos
Adoro do cruzamento de lições dos esportes com investimentos. Li recentemente essa compilação de lições de investimentos tiradas do livro "The Science of Hitting" e achei incrivelmente perfeitas as analogias do baseball com investimento, e em VC, principalmente. Alguns dos meus highlights - (traduzidos livremente por mim):
"4 | Você melhora com a prática real de rebatidas; é assim que se aperfeiçoa.
...
6 | Não vá e bata todas as bolas que vêm em sua direção. Espere por boas bolas para acertar, não bata em bolas ruins; nem os melhores conseguem acertar bem bolas ruins.
7 | Existem vários tipos de arremessos virão em sua direção – bolas rápidas, curvas, com efeito, sliders, spitballs.
➡️ Na vida real, existem muitos tipos de empresas para você investir, que continuarão surgindo. Achamos que 99% das empresas não valem o investimento, e apenas uma lista pequena de empresas se encaixa no que buscamos.
8 | Um rebatedor começa a perceber onde estão suas zonas favoritas para bater, esperando por arremessos específicos no ponto ideal e na sua zona de strike.
➡️ Com o tempo (anos), quando você começa a perceber qual é o seu ponto ideal e sua zona preferida de strike, suas chances de sucesso começam a aumentar ao longo do tempo.
...
10 | Haverá decisões ruins, e você não pode fazer nada a respeito. O melhor é esquecer e se concentrar no próximo arremesso.
➡️ Você terá movimentos errados, perdas, e errará. Nem sempre você acertará. Na maioria das vezes, o mercado tende a acertar mais do que você imagina no longo prazo.
11 | Comece a reconhecer padrões com um framework para adivinhar melhor, em vez de adivinhar cegamente. Desenvolva a disciplina para esperar as boas bolas para acertar.
“Obviamente, você não simplesmente “adivinha” uma bola curva ou “adivinha” uma bola rápida. Você trabalha com uma referência, aprende o que esperar em certas situações e faz sua aposta a partir daí.”
...
13 | Faça o arremessador lançar para que você obtenha informações, e eventualmente ele lhe dará o arremesso que deseja.
...
15 | Ted Williams começou como arremessador, para entender como rebater.
➡️ Ações são participações em negócios. Gerenciar um negócio ajuda a entender investimentos em empresas. Se você não gerencia, pode aprender sobre negócios e praticar com dinheiro real.
16 | Arremessadores não estudam rebatedores. Tudo o que eles querem é lançar a bola. O pior é um arremessador que não sabe onde está lançando.
..."
Esses são meus highlights. O post tem outras lições que vale checar.
Playbook de BizDev Astella
O material de Business Development, desenvolvido pela Marie Timoner com o time da Astella, está muito bom, um verdadeiro playbook com táticas para quem quer desenvolver grandes parcerias estratégicas. Algumas de minhas notas sobre o Playbook de BizDev:
Para fazer Biz Dev no early stage é preciso fazer depois de ter clareza sobre preço, produto e ICP. Entendo que o ideal é depois que sua unidade atômica de crescimento esteja claro, onde a parceria vem para agregar a sua máquina de crescimento e não para moldá-la.
Os grandes projetos de BizDev não é replicável. Cada parceria é uma negociação diferente. Algumas parcerias estratégicas, dado o tamanho e relevância, mobilizam tanto quanto uma operação de M&A.
É preciso traduzir o acordo jurídico em uma linguagem de negócio.
Muita resiliência, negociação e relacional. Não é nada simples convencer decisores.
Quanto maior impacto financeiro melhor, e mais provável o avanço interno ou das partes. Por isso é importante estar perto das equipes de vendas para buscar essas parcerias. Tem que amarrar financeiramente as duas partes para os resultados financeiros.
É importante fazer as perguntas difíceis antes no processo. Evitar levar questões-chave e de mais risco para o final do processo. Avaliar se a oportunidade é quente para evitar perder tempo. Perguntas para entender se alinham com fatores como Budget, prioridades, atenção/foco, metas de cada parte. Em projeto de alta importância estratégica é preciso falar com decisores, como de nível C-level. Se o C-level não está envolvido provavelmente não é prioridade.
Dois podcasts🎧 que participei e o Tempo até o PMF v1.0
Participei de dois podcasts recentemente que valem a menção:
Astella Playbook : Daniel Chalfon (GP) e eu recebemos os colegas de mercado VC, Samuel Veloso da MAYA CAPITAL e o Gabriel Gil da Valor Capital. Foi um bate-papo bem legal para apresentar os talentos e um pouco do dia a dia de pessoas que liderarão o futuro do Venture Capital no Brasil e mundo.
CS by Lui - O lado difícil do PMF: Participei do podcast do Lui, CSbyLui, um bate papo muito legal sobre o lado difícil do PMF, além disso, falamos de VC, carreira e visões sobre AI e CS.
Outro conteúdo que vale mencionar é que o meu último texto, sobre o Tempo até o PMF saiu no Astella Matrix com a algumas edições e colaboração do time da Astella.
O que tenho lido de interessante
SaaS, VC etc…
Podcasts com ideias interessantes
How Ben Thompson Built a Writing Empire - How I Write
NVIDIA’s Valuation and AI’s Negative Sum Game — with Aswath Damodaran | Prof G Markets
Obrigado por ler 🫶
Abraço,
Guilherme Lima (sobre mim)
”DMs are open”: LinkedIn | Medium
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