DealflowBR #85 - A Distribuição Como Princípio da Estratégia de Produto
DealflowBR #85 - A Distribuição Como Princípio da Estratégia de Produto
E mais, framework de PMF da Sequoia, o estado dos IPOS e mais...
Olá👋
Mais uma edição da DealflowBR na sua caixa!
Primeiro, gostaria de compartilhar que entrevistei o Luis Franco, CEO e Cofounder da Vendah, startup de venda direta, para a Época Negócios. Foi um bate-papo bem legal e cheio de insights para quem está validando ou em busca do PMF. Alguns destaques:
Como veio a ideia de empreender nesse espaço, e como fez as primeiras validações nas comunidades.
A experiência da YC e a honestidade dos feedbacks dos partners
Jornada de PMF e como a questão do insight da distribuição via referral entre as vendedoras foi chave para destravar o crescimento. Aqui vale o destaque que foi algo super interessante e um conceito novo para mim. Ele descobriu o efeito era "Anti-Local" e teve que repensar o seu atomic networks.
Ele explica que viralização não funcionava localmente, porque as vendedoras têm medo de indicarem localmente e perder cliente/market share local
“As revendedoras não queriam referenciar localmente, com medo de perder a clientela para outras vendedoras."Foi em maio de 2022 que a gente descobriu o que estava acontecendo. Como a gente estava geolocalizado em um único bairro da cidade, essas revendedoras não queriam indicar outras no mesmo bairro, para não criar competição para ela. Ela falava assim: ‘Eu posso indicar uma pessoa lá na Zona Leste, uma pessoa lá em Campinas’. E aí a gente fez um movimento de sair do Capão Redondo e fazer uma expansão um pouco maior. Na hora, o CAC, que estava lá em R$ 300, caiu para R$ 30. E aí o ‘member get member’, esse canal proprietário, começou a escalar, e hoje representa 50% da aquisição.
Naquele momento entramos numa fase de crescimento mais sustentável. ..."
Para ler a transcrição completa, é só acessar nesse link.
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Agora, vamos para edição.
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Thinking in Public
A distribuição como princípio da estratégia de produto
Nesse texto quero avançar no fundamento que a distribuição é tão relevante quanto o produto. Já escrevi em outros lugares sobre isso, mas acho esse ponto tão relevante para o sucesso no early-stage e vejo muitas vezes como é dada pouca priorização.
Uma startup é feita de insights para conseguir fazer diferente com pouco, e assim solucionar um problema, entregar mais valor e contra-atacar incumbentes, entre outros. Vejo que founders esperam que apenas o insight ou segredo do produto é capaz de fazer uma empresa ter um grande sucesso. Na verdade, isso é importante, mas não suficiente. É preciso o segundo insight o de Canal de Distribuição para chegar a outros níveis de força no seu PMF para que ele seja escalável e rentável. Os insights de distribuição tende a ser os mais poderosos porque destravam grandes ondas de crescimento.
Acredito que essa ideia de vantagem através da distribuição se aplica principalmente nos espaço de SMB, Prosumers ou B2C, onde as interações com os usuários e decisor são mais diretas, assim como os feedbacks colhidos pelo time de vendas e desenvolvimento. Para empresa que vendem para grandes empresas é mais difícil em razão da complexidade da venda, ciclos mais lentos, RFPs de produto, mas ainda é possível explorar bem com um time especialista, capaz de construir o produto e o time para abrir portas e influenciar o processo.
Com AI, métodos ágeis acessíveis, custos baixíssimos e outros fatores que tornam rápido e barato criar uma nova oferta de software, produto e tecnologia têm se tornado cada vez menos diferenciais.
Assim como as margens de produtos de valor agregado, os canais também tendem a perder sua margem ao longo do tempo. Aí é quando o melhor produto tende a vencer. Quando a estratégia de GTM é muito similar e competidores estão no mesmo canal, o melhor produto gera um boca a boca mais favorável.
Porém, para construir um GTM que crie uma vantagem competitiva é preciso que o resultado do canal de distribuição seja superior. Em venture, e para surfar grandes ondas de crescimento e chegar aos próximos estágios, é preciso fugir dos resultados medíocres, que, em distribuição, geralmente estão nos canais tradicionais. Para saber se o canal é bom exige uma boa experimentação, um processo enxuto para testar, e, principalmente, tomar o risco em uma aposta bem fundamentada e de longo prazo.
Um podcast recente do Vida de Startup, com o Marcelo Lombardo, Cofounder da Omie, mostra muito bem essa difícil decisão e aposta de GTM, e o mindset de eficiência, como peça chave do sucesso. Ele descreve bem como ele teve que ser mais criativos e apostar todas suas fichas, no caso, no canal de geração de leads pelos contadores parceiros, agentes-chave na influência de compra de software de ERP para PMEs. Comenta ainda que, apesar de hoje fazer muito sentido, na época ele usava o canal de digital e mídia paga que funcionava de forma medíocre, mas que era inconclusivo sobre uma aposta relevante, e se ele tivesse levantado mais investimentos do que o precisasse de fato, talvez continuaria apostando no mesmo caminho (de digital), investindo em plataformas como Google e Meta, como a grande maioria dos players da categoria e seus concorrentes. Hoje a Omie é a empresa lider do SaaS ERP para PMEs no Brasil.
Recomendo muito ouvir a fala do Lombardo do 10m30s aos 11m40 minutos.
Por isso, cada vez mais entendo que a distribuição é chave para o sucesso de uma Startup. Tenho aprendido com o Edson Rigonatti nos últimos anos, e consigo ver exemplos claros no portfólio da Astella, como RD Station e a própria Omie. Esses founders venceram em suas categorias pois tiveram a distribuição como um princípio da estratégia do produto.
Sem o insight de distribuição, que garanta um diferencial, o seu GTM perderá efetividade rapidamente.
Mas também não basta apenas ser um canal diferente. Para vencer em negócios de venture capital é preciso de uma vantagem de distribuição, e isso vem com um canal de geração de leads proprietário. Isso significa algo diferenciado e único que, depois que você é o "proprietário", ninguém consegue arbitrar nele por um bom tempo, e por isso, deverá levar a startup até à relevância da sua categoria.
Como já escrevi com mais detalhes em outro post, geralmente construir um canal proprietário é algo que leva mais tempo, como um grande investimento, uma grande aposta de longo prazo, que envolve alto risco. Um bom canal de vendas é capaz de levar a empresa ao menos até U$10 milhões de receita anual, que seja capaz de resultar em grande relevância naquela categoria. Ressalto aqui a importância de entender como chegar neste patamar com um bom múltiplo de eficiência.
A geração de lead proprietária ou a fonte de água limpa, é apenas um insight em cima de GTM e quando ele é simbiótico ao produto, se torna arte. Para um competidor fazer algo parecido, ele teria que reproduzir tanto o produto quanto o GTM, assim como a inovação ou o insight de GTM que conecta ambos, o que torna isso praticamente impossível. Assim, temos uma vantagem competitiva poderosíssima.
O insight de distribuição, e muito menos a construção do canal de geração de lead proprietário, raramente é a o primeiro canal de distribuição da empresa. Vejo que testam alguns canais até encontrar a aposta.
Em venture, o importante é ter essa visão no core, fugir da mediocridade. Seguimos na busca de empreendedores que a visão e estratégia de distribuição é tão ou mais importante que a de produto.
Assim como não é só o produto, também não é só uma boa estratégia de GTM que trará o sucesso de uma startup, mas sim como elas estão conectadas. É simbiótico. Nesse mindset, a proposta de valor deve estar unida com o canal de distribuição.
Não é que a capacidade de produto não seja importante, estamos buscando por produtos magníficos. Mas entendo que produtos magníficos não conseguem ser "magníficos" sem uma boa estratégia de distribuição. Produtos magníficos são magníficos porque são capazes de fazer pessoas trazerem outras pessoas para usá-lo.
Pílulas de Conhecimento
Framework de Problema-GTM fit da Sequoia
Muito interessante o framework de PMF do programa de aceleração da Sequoia (Arc) publicado recentemente. Eles dividiram em três grandes formas como o cliente se relaciona com o problema, e como para cada uma delas exige um diferente ir a mercado buscar o PMF. A imagem abaixa resume bem:
Eles dividiram em três grandes tipos de espaço de problema: 1) O "Hair on Fire", 2)"Hard Fact" e 3)"Future Vision". Considero isso é um insight muito importante, pois cada tipo de problema do cliente exige ciclos, mensagens e interações diferentes, entre outros aspectos.
O “Hair on fire” são os problemas óbvios em que os cliente estão pronto para comprar. Por isso, nesse espaço o leque de opções pro cliente é maior e, portanto, tende a ter maior competição. Nesse mercado é preciso ajustar à linguagem dos clientes, e usar as palavras deles.
O "Hard Fact" é um problema real, mas com um forte status-quo que mudar o habito não faz sentido ao cliente, inicialmente. O desafio é quebrar a inércia atual.
Vejo que a maioria dos founders se consideram estar soluciondo problemas Hair On Fire, mas que na verdade não é exatamente isso. Enxergo uma boa parte dos fundadores no campo do Hard Fact, onde existe um problema e uma oportunidade de fazer melhor, mas que ainda não existe o hábito pelo cliente. Nessa última, entendo que é necessário uma grande habilidade de produto e UX/UI para fazer o cliente usar no dia a dia e fazer com que o novo hábito proposto pelo produto leve ganhos aos seus clientes.
No artigo, eles sugerem algumas questões diretas sobre mercado e produto para buscar o melhor entendimento de em qual problemática a startup está se desenvolvendo:
Recomendo a leitura do artigo que apresenta mais detalhes em como explorar cada um desses campos de problema e ida a mercado.
O estado do IPO de SaaS
A newsletter da Meritech traz essa tabela com dados bem relevantes sobre o estado dos IPOs de SaaS:
Olhando para os números, podemos ver que a mediana de ARR de empresas SaaS abertas nos EUA está em $700mn+, e o low quartile está em $400mn. Dentro disso, o mais interessante é a baixa atratividade para empresas menores, que tem resultado em um TIR negativo desde o IPO. Vale a note, que isso também tem a ver com o momento, apetite por IPOs menores e o valuation inflado de IPOs dos últimos anos.
Quanto maior o ARR, mais propenso para a um multiplo de valuation maior. Isso demonstra também o que o mercado está falando que quanto maior melhor, e o poder do incumbentes e grandes empresas de Software. Essas empresas gigantes ainda estão crecendo a quase 20%+ ao ano. Isso é bem relevante no mundo atual.
Já no gráfico abaixo, mostra o perfil das empresas por quartil de avaliação do múltiplo de EV/ARR. Aqui destaco a importância de um bom Payback Period(CAC Payback) e do Net Dollar Retation na avaliação das empresas públicas.
Sem a janela de IPOs podemos esperar pouco movimento nos próximos meses, a não ser que a empresa tenha boas métricas, como a Rubrik que estreou na bolsa, recentemente.
O que tenho lido de interessante
Para Founders
Os 6 viéses coginitivos do empreendedor - Pmarchive · The Psychology of Entrepreneurial Misjudgment: Biases 1-6 - Marc Andreesen - 2008
Sobre foco no early-stage - Startups are not a game of chess | by Nabeel Hyatt | Medium
Venture Capital
Os próximos unicórnios da America Latina ? - BySnowballer
Outros/Misc.
Uma apresentação (5 min) muito legal sobre a curiosidade e seu poder para enfrentar a complexidade do mundo - SOHN Investment Convference - Tom Morgan, Sapient Capital
Como aumentar a sua sorte - How to increase your luck surface area - Codus Operandi
AI
The AI opportunity: Sequoia Capital's AI Ascent 2024 opening remarks - YouTube
Café, código e papo em Stanford: decifrando o estado de SaaS e IA - Guta Tolmasquim / Purple Metrics - Startups.com.br
Obrigado por ler 🫶
Abraço,
Guilherme Lima (sobre mim)
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